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省焦炭集团公司率先在生产板块全面推进“契约化管理”,成为企业发展的源头活水——一纸契约增活力

   
    “以问题为导向,直面问题与矛盾,当好施工队长!”
    这一掷地有声的实干要求,是9月4日山西省焦炭集团公司董事长、党委书记王克军在专题工作会上,发出的全面打响扭亏脱困攻坚战的总动员,是焦炭集团在生产板块全面盈利的有利时机下,争取实现历史性转折的进军号角。
    近几年,在复杂的国内国际经济形势下,焦化企业经营遇到诸多困难,创新、脱困与升级成为我省焦化行业发展中的关键词,企业纷纷拿出应对之策,不等不靠,主动向前。
    今年4月,省委书记骆惠宁在临汾调研时提出,要用创新的思维和改革的办法破解难题,以改革推动环境治理,加快焦化行业改造升级。
    今年以来,焦炭集团把“三基建设”与扭亏脱困结合起来,以此推进企业改革发展。4月份,焦炭集团率先在生产板块全面推行“契约化管理”,首批在园区的益兴焦化、益隆焦化、益达化工三家公司推行试点,有效地激发了干部职工的工作热情,为企业生产经营管理增添了活力。
    截至8月底,介休园区益兴、益隆两厂累计生产焦炭100.03万吨,同比增加46.12万吨,增幅85.55%;益达公司累计生产甲醇7.52万吨,均为优等品。
    今年8月份,全集团完成利润1952.20万元,环比增加3551.07万元,1月至8月累计实现利润同比减亏1.62亿元。

    机构“减肥瘦身”——
    体制改革为推行契约化管理提供必要支撑

    益兴焦化股份有限公司是焦炭集团建设的第一个实体,“今年,将原有12个部室减至5部1室,通过机构优化、人员分流、停薪留职、提前离岗等多种措施,将原来的机关职工85人,减至47人,富余人员全部充实到车间一线或到公司内部人力市场再培训、再就业、再分配。”董事长、党委书记刘斌义针对机构臃肿、人浮于事谈了他们的做法:首先实施公司机构“减肥瘦身”,为改革打好基础。
    机构优化方面,益隆焦化公司炼焦车间人员编制由241人核减至224人,将化产车间与公辅车间整合为1个车间,两车间员工由原来的84人缩减为74人,其中车间干部从8人减少为5人,科学合理地进行了定岗定员,切实推动公司管理提档升级,“瘦身健体”的体制改革为推行契约化管理提供了必要的支撑。
    机关人员走下车间充实了基层力量。一批原来在部门工作的优秀员工因为契约化管理、精简机构被安排到车间上班,带去了良好的工作习惯和宽阔的全局观。正是他们的加入,使得基层车间的人才储备得到加强,是人才资源的一种合理分配和高效利用。
    实施契约化管理后,焦炭集团下决心解决人员富余、效率低下的难题。益隆焦化股份有限公司生产区将原来6个保运队伍辞退 4个,电气、仪表及部分机械检修工作全部由自己岗位员工顶岗承担,每年可节约资金约120万元。
    “以前大多检修工作都是保运队伍负责,现在全部是自己员工上手,大伙儿动手能力也提高了,公司省下的这笔开销使得我们工资收入也相对上涨了,算是劳有所得!”益隆公司高压检修工段长武朝瑞如是说。

    市场化选聘管理团队——
    干部能上能下,薪酬有高有低

    企业集团实施内部契约化管理,是市场经济法则在集团内部和经营领域的开拓延伸,是依法规范企业集团自身经营行为的重大举措,是现代企业集团管理的创新之作。
    焦炭集团坚持以“市场化选聘,契约化管理”为原则,在内部引入模拟市场化选聘,形成“干部能上能下,薪酬能高能低”的用人机制,打破干部个人身份,任用有能力有作为的人员参与经营管理。
    “按照契约化管理要求,益隆焦化股份有限公司重组了新的领导班子,有2名中层干部走上副总经理的岗位。模拟市场化选聘负责人机制具有刚性约束力和较强激励作用,最大限度调动干部职工的主动性和创造性,激活生产要素,激发企业活力,提高经济运行质量,使效益最大化。”益隆焦化股份有限公司董事长、党委书记王华这样说。
    在任期制方面,契约化单位负责人一年一聘,严格任期管理和目标考核,将考核结果作为企业经营管理人员培养、使用、奖惩的重要依据,如在聘期内因管理不当给公司造成重大损失或严重透支设备使用寿命,存在短期利益、发生重大安全或环保责任事故等影响企业长远发展行为的,公司将依据契约合同条款,解聘生产经营单位负责人,重新选聘,以此建立经营管理人员能上能下、能进能出的机制,优化企业干事创业环境,更好地发挥企业人才库的作用。
    在经营目标责任制方面,公司契约化管理领导组根据集团下达的经营目标,对各项指标进行预测、分解落实,明确契约化管理个人、单位的任期目标,并与各车间、部室及分管领导班子签订契约合同目标责任书。
    契约合同的签订,标志着大家肩负的责任和重担。益兴焦化公司化产车间主任任春华深有感触:“我们车间主任作为签约人,的确有压力,但无形中也有一种动力。因为它有任期目标、有契约考核,责任更大、压力更大。”

    破除旧的经营机制——
    从部室到班组、个人,有压力,也有动力

    实施契约化管理的公司坚持“责、权、利”对等原则,充分下放权力,转换经营机制,缩小核算单位,为激发契约者的主动性和积极性,公司给予负责人挑选班子副职及管理人员的人选权、岗位人员调配权。在薪酬分配、劳动用工、物资供应、设备管理、安全管理、定额管理等方面,生产经营单位真正有了话语权和自主权。
    实行契约化管理,生产单位简化了程序,强化了服务,各部室对其履行监督跟踪、发挥指导服务、强化管理职能,随时掌握生产管理情况,及时解决疑难问题,减少不必要的汇报、请示。需要与上级部门沟通解决的,由公司相关部室进行协调,缩短管理半径。如在公司物资上,由供应销售部统一采购,需招标采购的,由党群工作部(纪委)进行牵头、监督,企划部负责过程把控,车间深度参与,各单位综合评判,择优选定。这一放权加强了车间在物资质量、物资价格、物资厂家选择方面的话语权。
    任春华说:“实行契约化管理以来,大家工作积极性高涨,各班组想方设法完成指标任务,争取拿到更高的绩效工资。由于各项经费总包干,车间在确保安全生产的前提下,所有生产、设备、材料采购都要货比三家,尽量降低成本,压缩工程、设备维修费用,减少不必要的支出。在用人上车间必须挑选精兵强将,普遍下调了岗位编制,一个人能干的绝对不用两个。”
    实施“契约化”管理后,尤为凸显的就是工人薪酬上的重新组合,实行薪酬能高能低的机制。职工薪酬中多了一项提效奖,该奖项严格按照契约合同考核奖励。与此同时,完成契约指标的按奖励额度进行奖励,完不成的进行相应扣罚,若连续四个周期完成率低于60%,契约化负责人将被解聘。这是新出台的公司契约化管理方案中薪酬管理的一项。
    契约化管理的实施,坚持科学核定指标、刚性进行考核、严格奖罚兑现,极大地调动了广大干部职工参与成本管控的积极性,同时也分享了契约化管理的经营成果。山西省焦炭集团公司全体干部职工凝心聚力,开阔思路,创新方法,让契约化管理成为企业的源头活水。


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